蔡轩｜企业营销战略设计师采访记：“企业如何在逆势之中激活爆发性增长” （下）？

记者：在宏观正策推动经济复苏向好的背景下，CEO即有信心但仍是不安，在市场竞争急剧加速时，行业利润进一步摊薄，企业利润在萎缩。您认为企业如何做可以防止利润萎缩。 

蔡轩：看待这个挑战，首先CEO要先向自己企业提问.企业利润的多和少是由哪些要素决定‘？

决定企业盈利能力的关键要素有三个：第一是宏观经济红利，经济向好，经营环境好，企业利润增长多；第二是产业周期红利，企业处在不同周期（导入、成长、成熟还是衰退）导致利润多或少；第三是企业能力红利，竞争力的强弱所获得的市场溢价也不同。 

企业应当从自身所处行业结合上述三个要素对利润萎缩进行剖析，是行业受到宏观经济波动影响？是整体产业正在衰退？或者是自身竞争力的优势正在被替代？ 

当利润出现萎缩，困于增长的时刻，CEO要第一时间召集决策层，找出利润萎缩问题发生在哪些层面，找对问题才能得到正确的结果。 

在我参与中国企业营销战略设计的案例中，有这样一类.经典‘案例。这家是一家生产和销售复合金属材料的企业，创立至今超过34年，创业初期国家推行铝材替代铁材的正策，并且当时国营企业对生产铝材的技术落后，质量差产能低，这家企业抓住正策和竞争差异的机会，一举成为行业发展的排头兵，利润暴增。 

但随着国外企业加入国内市场的竞争，质量更好的复合金属材料快速替代了国内产品，整个行业呈现两极化发展，国际产品销量好利润高，国内产品销量差利润低。并在很长一段时间中国企业沦为国际企业的下游代工厂，国际企业从生产制造的重资产进入研发和技术专利的轻资产，加剧竞争分化。 

国内企业被迫向发展落后地区和发展落后的国家拓展销售渠道，利润虽有增多但代价是低价血拼的竞争。在中国工业现代化进程开始井喷发展的时机下，这家企业采取多元化客户服务，升级生产制造装备，提升产品品质的突围策略，短时期摆脱了利润增长乏力的瓶颈，但只要国际品牌在研发上稍作发力，就又会把这家企业推入低价赛道，周而复始企业始终在生死线上徘徊。 

通过对这家企业发展历程的复盘，我们找到利润萎缩的问题：企业对核心竞争力的聚焦模糊，一直采用舍近求远的方式（产品扩张、渠道扩张、客户扩张）对抗利润萎缩。 

针对这个关键问题，通过.可持续增长飞轮‘模型帮助企业在逆势中迎来了利润爆发性增长。 

记者：这家企业做对哪些事，迎来利润爆发性增长？您设计的.可持续增长飞轮‘模型起到哪些核心作用？ 

蔡轩：当企业客观清晰的找到利润萎缩的核心问题，就能更加有的放矢的设计营销战略帮助企业获得利润增长。 

第一步，企业要改变思考站位的视角，从.内部视角‘转变为.外部视角即挖掘客户需求‘，这里的重点是善用数字化客户管理，比客户更早预知客户的下一个需求（具体内容在.人、场、货裂变增长‘三角模型有深入的介绍）。 

第二步，在满足客户需求后要更一步的向帮助客户实现价值增长为导向，当企业与客户达到这种合作高度的时候，企业与客户就构建了彼此共生相互成就的增长式生态体系（详细的方法在.产品与客户共创增长价值‘理论有完整的解析）。 

第三步，以外部红利趋势融合内部优势资源，孵化企业核心竞争力。从对国家正策.强化自主创新‘的解读中发现，复合金属材料承担着国家基础建设中关键领域的应用，比如大型电站的热交换，通信基站冷却装置，轨道交通和工程机械核心部件冷热传导，以及民生消费品的新材料升级等，打破长期受国外材料垄断的制约。 

记者：增长飞轮体系如何激活业务，并承担了利润可持续增长的驱动引擎？ 

蔡轩：在设计增长飞轮体系的时候，企业要将6个驱动因子组合使用：

我们还以复合金属材料企业的做法向大家分享，企业从复合材料行业导入阶段就开始培育自研能力，经过30年持续改良，研究院已有成熟且完整的科研能力，许多新概念的金属材料也已基本成形，在新营销战略设计时企业首先将客户需求前置，把研发研究院重组为以客户产业为类别的研发专家组，进驻客户新材料研究中心与客户一同调研终端用户的需求趋势，构建企业+客户+终端用户的价值共创体系，当新材料需求在最初期被挖掘时，研发工作同步启动，通过数字化+采集应用数据、体验数据和反馈数据，获得优化新材料研发的重要参考，第一个增长飞轮开始推动单项业务发展。 

随后单项业务增长飞轮裂变为多元化业务矩阵，涵盖出行（汽车、船舶、飞机、轨道交通），消费电子（手机、家电、智能设备），军工（装甲材料），基站（电力、通信）等几十种品类与上千种新材料。 

通过客户需求前置挖掘、增长飞轮组合和业务裂变，不仅改变了企业以前的被动接单、按需生产，也将经营决策模式从被动的后知后觉，扭转主动的为先知先觉，让产品独特价值潜力被彻底释放，企业经营扭亏为盈，利润爆发式增长，而这一切仅仅只是一个开始。 

在企业生意良性发展的同时，企业员工也开始脱胎换骨。 

借力于数字化+的数据生态搭建，员工在工作中过程指标与结果指标都汇总在企业数据库，通过对每个人的能力分析、特长分析、专业分析以及协同力分析，当客户方有专案需求的时候，企业方可以快速从各个部门组建一支解决能力突出，协同配合高效的服务团队，在第一时间响应客户的各种需求，同时将解决方案的最终成果以云共享的形式在企业内部分享，激发员工彼此之间的学习驱动力，为业务升级提供源源不断的创新思维。 

正因如此企业性质也已悄然发生变化，从传统复合金属生产制造的夕阳企业，转型为解决方案提供商的朝阳企业，持续领跑在行业变化的趋势之前。并且在几轮的行业变革中善用危机，牢牢巩固自身优势地位，持续拉开与竞争对手差距，利用资本飞轮整合上下游产业链和并购竞争企业，扩张商业蓝图，在应对危机的过程中不仅没有成为受害者，反而成为了受益者。 

结束语

立足当下，放眼未来，世界经济和中国经济正在发生着巨大变化，新技术、新消费、新趋势推动企业变革不可逆转，传统经营模式、盈利模式已经成为阻碍企业发展的最大挑战，企业发展的不确定风险远超以往任何时期。 

企业在应对危机时采取推新品和价格竞争换取增长的做法，已经起到反效果。如果在新环境走老路，只能面对残酷的被淘汰。 

企业的改变要从此刻开始，但不设终点，改变要快和以快制快，用预见未来的超能力强化现在的竞争力，先行向未来。 

所有的变革都是为了更好的未来，对于正在探寻可持续增长的企业CEO来说，希望企业营销战略设计师蔡轩先生设计的可持续增长模型和方法论，为求破局重生的企业带来启发与思路。